Corporate Venture Italia #35 - CVC in Italia: la situazione attuale; Corporate Venture sempre più strategico
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Corporate investors face time of transition (Maija Palmer, Global Corporate Venturing): il corporate venture diventa più strategico e meno capital-intensive. L’articolo parla di alcuni argomenti emersi al GCV Symposium a Londra. Gli investitori aziendali sono sempre più centrali nell’ecosistema dell’innovazione, ma il modello tradizionale del CVC è sotto revisione: meno focus sulla replica dei VC, più scambi di servizi, collaborazione con università e interesse crescente per venture building. In un contesto economico incerto, settori come energia, difesa, mobilità e sanità guidano l’attenzione strategica
Corporate Venture Capital in Italy: Trends and Outlook (Growth Capital): pubblicato il nuovo report a cura di Growth Capital. Un’indagine empirica – basata su interviste dirette – che fotografa lo stato del CVC nel nostro Paese. Alcuni dati:
in Europa il CVC rappresenta il 22% delle operazioni VC e il 47% del capitale investito;
in Italia solo il 3,7% dei deal e il 4,7% del capitaleUSA: nel 2024 i CVC hanno partecipato a 2.883 round, contribuendo a raccogliere oltre 108 miliardi di dollari. Negli ultimi 5 anni, circa il 20% dei round VC ha visto la partecipazione di CVC, generando quasi il 50% del capitale complessivo raccolto. Il CVC è quindi uno strumento strategico, oltre che finanziario.
Europa: nel 2024 i CVC hanno investito 28 miliardi di dollari, partecipando anche qui a circa il 20% dei round VC e contribuendo per il 47% del capitale raccolto negli ultimi 5 anni. Il modello europeo sta progressivamente convergendo su quello USA.
Italia: il mercato resta più piccolo, ma in forte apertura verso l’estero: il 59% dei round con CVC italiani ha finanziato startup internazionali, che rappresentano l’80% del capitale investito. I settori chiave sono Smart City, FinTech, Education & HR e Life Sciences
It’s Time for Your Company to Invest in AI. Here’s How (Deborah Perry Piscione, HBR): spiega la necessità di adottare l’AI investendo oppure anche attraverso partnership strategiche
Le organizzazioni stanno rifiutando la domanda binaria “costruire o comprare” a favore di approcci più sfumati. Solo il 13% delle aziende costruirà modelli AI da zero, mentre il 53% userà modelli pre-addestrati personalizzati con dati interni. L’88% dei datori di lavoro nelle PMI e il 71% dei dipendenti usano già l’AI oggi
Le aziende che ottengono i migliori ritorni combinano strategicamente quattro approcci: costruzione interna, acquisto di soluzioni esterne, fusioni mirate e partnership strategiche
La chiave? Valutare ogni opzione rispetto a tre criteri: creazione di valore competitivo, preparazione organizzativa e allineamento strategico
Corporate Venture a Brescia: iN3 da Gummy Industries guida un talk raccontando i casi Fedrigoni e Sella: insieme a Lorenzo Iacovone (Fedrigoni Group) e Giovanni Calabrese (Sella Direct Ventures), abbiamo discusso di come la collaborazione tra corporate e startup debba andare oltre il ritorno finanziario, puntando a rilevanza strategica. Tra i messaggi chiave: l’importanza dell’allineamento culturale, una nuova visione del ROI, il valore dell’innovazione che nasce dalla contaminazione e il ruolo delle startup come antenne strategiche su tecnologie e mercati emergenti.
Altre News
Strategy of Innovation vs. Innovation Strategy (Kromatic): Innovare non basta se manca una direzione chiara. Molte aziende confondono “fare innovazione” con una vera strategia. Una strategia di innovazione è un insieme di decisioni lungimiranti su dove allocare risorse in contesti incerti, e non si esaurisce in tattiche o processi. Serve per guidare le scelte e realizzare la visione futura dell’azienda
No doubt: CVC, Venture Building, and Venture Clienting aren’t rivals (Fabian Dudek, Post LinkedIn) - Le unità di CVC attive sono calate del 15% dal 2021. L'interesse dei CEO per il Venture Building è sceso di quasi il 20%. L'interesse per il Venture Clienting è triplicato. Il motivo? È veloce, pragmatico ed efficiente: se ben strutturato, genera impatto concreto sul core business e rende la collaborazione con le startup un processo scalabile, non un’eccezione
Zanichelli Editore lancia Znext e scommette 60 milioni sull'innovazione (Michele Chicco, Wired): il progetto mira a creare e acquisire aziende nei settori EdTech, lifelong learning, futuro del lavoro e benessere. Con un orizzonte di 7 anni e investimenti fino a 150k € per ogni nuova impresa, Znext agirà come co-fondatore e investitore industriale, puntando a costruire un portafoglio di 15–30 realtà con ambizioni internazionali
Andrea Tessera, Chief Innovation Officer del Gruppo Sella: “Il nostro modello di competence center”(Giovanni Iozzia, EconomyUp): il Gruppo Sella ha strutturato l’innovazione attorno a sette competence center verticali ma trasversali, che lavorano su fronti incrementali e radicali a stretto contatto con il business. Tra i più trasformativi: Open Innovation, AI, Impact e Digital Assets. Sellalab supporta ogni anno centinaia di PMI e startup, mentre gli investimenti tramite Sella Venture Partners puntano oggi su AI, biotech e sostenibilità, oltre il fintech
Centralising vs decentralising: what fits best for your CVC arm? (Robert Lavine, Global Corporate Venturing): mentre il modello “standard” di CVC è messo in discussione, aziende come ABB e PTT GC sperimentano strutture diverse: ABB ha decentralizzato la sua unità CVC in 4 veicoli verticali per velocizzare le decisioni e aumentare l’engagement; PTT GC ha invece centralizzato l’approccio per allinearlo meglio alla strategia core e ridurre i capitali investiti, offrendo valore alle startup tramite servizi e asset industriali. Due modelli opposti, per un obiettivo comune: rendere il CVC più strategico e aderente al business
CARIAD: How Not to Build New Digital Business Inside an Incumbent (Dr. Ralph-Christian Ohr, Post LinkedIn) - evidenzia 5 verità scomode su come (non) si costruisce il futuro dentro grandi aziende. L’innovazione fallisce non per mancanza di idee, ma per strutture rigide, mancanza di autonomia e potere reale. Serve separazione tra vecchio e nuovo, team snelli con piena responsabilità, e il commitment del CEO per superare conflitti interni. Senza questi elementi, nessuna trasformazione è possibile.
Exclusive: Counterpart Ventures closes $132 million third fund to link CVCs and startups (Allie Garfinkle, yahoo! Finance): Counterpart Ventures ha chiuso un nuovo fondo da 132 milioni di dollari per connettere le startup a un ecosistema di oltre 650 CVC. Le corporate sono oggi protagoniste del boom dell’AI: nel 2024, il 56% del valore totale delle operazioni coinvolge CVC. Circa 1 startup su 3 negli USA ha una corporate nel proprio cap table.
Intesa Sanpaolo, il programma Up2Stars cambia: focus su nuovi materiali e ESG (EconomyUp): La terza edizione del programma di Intesa Sanpaolo punta su nuovi materiali e sostenibilità. In palio tre grant da 100.000€ per soluzioni ESG. Nel 2025 verranno selezionate 40 startup tech ad alto potenziale su 4 verticali strategici. Finora il gruppo ha supportato oltre 3.800 startup con 850 milioni di euro. La propensione all’innovazione non riguarda solo le startup, ma anche le PMI, dove tra il 2020 e il 2022 oltre il 60% delle imprese italiane ha introdotto un’innovazione di prodotto o processo, superando di 11 punti la media UE, e il 75% delle imprese ha già adottato almeno una tecnologia 4.0, tra cui AI, robotica e cloud.
Google’s investment arm Gradient Ventures launches $200m AI fund (Yoana Cholteeva, Global Corporate Venturing): il CVC di Alphabet sta raccogliendo 200M$ per il suo quinto fondo, interamente focalizzato sull’intelligenza artificiale. Con oltre 1 miliardo di dollari già gestiti e più di 150 startup supportate dal 2017, Gradient si concentra su investimenti early-stage tra Nord America ed Europa.
Corporate Innovation Decoded #1: Crafting a Winning Innovation Strategy (Anton Schilling, Post LinkedIn): spesso mancano focus strategico, punto di partenza chiaro e una roadmap che colleghi l’innovazione all’impatto. La soluzione? Mappare l’ambiente, definire obiettivi di lungo periodo e costruire una governance solida ancorata alla strategia aziendale, con l’impegno attivo del management e una comunicazione chiara.
The One Mistake Everyone Makes in Corporate Innovation (But Nobody Talks About) (Dave Hengartner, Post LinkedIn): molte aziende sabotano l’innovazione prima ancora di iniziare: allineano gli obiettivi strategici, ma dimenticano di chiarire tempistiche, risorse e propensione al rischio. Il risultato? Si aspettano innovazione dirompente (H3) con risorse da miglioramento incrementale (H1). Per innovare davvero serve coerenza tra ambizione, budget, team e tempo.
Due News su iN3
Andrea, founding partner di iN3, analizza il report di Mack Institute for Innovation Management - oltre il 50% delle aziende Forbes 500 adotta programmi come Acceleratori, Incubatori o CVC. Le pratiche più versatili (CVC, clienting, eventi) contribuiscono a 5 su 6 obiettivi strategici. Il CVC è attivo nel 50–60% delle aziende, nonostante l’intensità di capitale, e il Venture Clienting è in crescita: circa il 40% delle corporate collabora con startup come clienti. Nessun modello unico: ogni azienda crea la propria combinazione strategica
iN3 Ventures torna in Silicon Valley!
Un Nuovo Modo di Concepire l’IRR - Giacomo, partner di iN3 Ventures, propone una prospettive diversa - Molte aziende utilizzano ancora l’IRR classico per valutare i ritorni degli investimenti in startup. Tuttavia, questo approccio è inadeguato perché ignora i veri motivi strategici dietro questi investimenti, come sinergie, accesso a talenti e nuove fonti di ricavi.
Giacomo Mollo, founding partner di iN3 Ventures, insieme a Niccolò Sanarico, General Partner in Primo Ventures, dialoga nel podcast settimanale
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